Cuando hablamos de
transformación, de cambio, de competitividad, en muchas ocasiones hacemos
referencia a la innovación. Siendo ésta un elemento imprescindible en el éxito
futuro de las empresas y las organizaciones, a veces se banaliza su uso y su
importancia pues se ve como un fin cuando en realidad es un medio y, sin
embargo, como medio, requiere muchos condicionantes dentro de la organización
para que sea eficiente.
Desgraciadamente, la memoria
del ser humano es débil y olvidamos fácilmente o, quizás, preferimos no
recordar. Peter Drucker dice que “la cultura se desayuna cada mañana a la estrategia”
y, sin embargo, cada mañana cientos de directivos ponen en marcha proyectos de
innovación olvidándose de las personas y de la cultura empresarial.
No se puede empezar un
proyecto de innovación sin convencer a la gente que debe cambiar, porque la
innovación es un proceso de cambio, tanto en la forma de pensar como en la
forma de actuar. Los procesos de
innovación afectan a toda la compañía, desde la dirección general hasta el
personal operativo debe ser consciente y participe del objetivo del proyecto de
innovación. Sin cambio cultural no puede haber un cambio hacía la innovación en
una empresa tradicional, no vale con decir vamos a innovar para vender más. Si
cambio mis productos y no cambio, formo o preparo a mi equipo de ventas, ¿cómo
puedo esperar vender más?
Innovar implica liderazgo, pero liderazgo participativo. Recuerdo un consultor
externo en una compañía en la que trabaje, una persona realmente brillante, con
una capacidad de comunicación sin igual, reconocido en el mercado y con un
liderazgo natural. Era tan líder que, salvo el presidente, ningún directivo de
la compañía se atrevía si quiera a toserle. Desgraciadamente nadie está en
posesión de la verdad o, al menos, todas las verdades son mejorables.
Existe cada vez más en
compañías en puesto de director de innovación, hace un par de semanas quedé con
uno a comer. Estaba realmente interesado en que me contase cómo estaban
abordando los proyectos, el cambio, la aproximación al cliente, el entorno
participativo, después de la comida, me explicó que realmente había un comité
que analizaba (sesgaba) la información recibida y confirmaba las suposiciones
(ideas) de la dirección general. No pude evitar recordar la anécdota del
lanzamiento del nuevo sabor de Coca Cola en los años 80, cuando Roberto
Goizueta, tras unos test ciegos de producto, embarcó a la compañía en una
decisión que le costó muchos años de recuperarse como consecuencia de “tener
que” cambiar. Innovar no es una forma de
justificar decisiones, es adaptarse y adelantarse al mercado. Steve Jobs,
decía que “no se pueden crear productos después de analizar grupos cerrados, a
veces no saben exactamente lo que quieren”, es verdad, pero Jobs era único.
En la misma compañía que
comenté antes, recuerdo que un Jefe de Producto que, un día, después de meses
de desarrollo de un producto “revolucionario” se me acercó y me preguntó
cuántas unidades se iban a vender. Sorprendido le respondí que me lo dijera él
que se suponía había preparado los estudios de mercado para el cliente final y
para el canal. Un año después tuvo menos del 0,5% de aportación a la
facturación de la compañía.
Evidentemente hay que ser
proactivos hacía el mercado, es clave, estratégico para las compañías en la
búsqueda del éxito y es un punto crítico en el proceso de innovación pero
teniendo claro el cuadrante estratégico de los segmentos de clientes a los que
se dirige o quiere dirigir e, indiscutiblemente, gestionando las curvas de valor asociadas a los mismos.
Hay que dirigir personas y
organizaciones, no pensar que una visión llega hasta el final sin recorrer un
camino.
